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探究集团化集团化企业全面预算管理方式及对策
  【摘要】 全面预算管理是现代企业管理的重要内容和有效管理方法。对集团化企业而言,实施全面预算管理有利于促进集团企业科学合理地配置资源,加强财务管理和对下属企业的监管,有效管控重大经营风险和财务风险,提升集团企业综合竞争力。

  【关键词】 集团企业; 全面预算; 管理模式

  全面预算管理是现代企业管理的重要内容和有效管理方法。对集团化企业而言,实施全面预算管理具有重大的现实意义。它有利于促进集团企业科学合理地配置资源,加强财务管理和对下属企业监管,有效管控重大经营风险和财务风险,提升集团企业综合竞争力。但由于受主客观因素的制约,全面预算在实践过程中还存在诸多问题,一定程度上影响了全面预算管理作用的充分发挥。本文着重探讨集团化企业实施全面预算管理面临的主要问题及其相应对策。

  所谓全面预算管理,即对企业未来整体生产经营活动进行预期规划控制的一系列管理活动,它是一项贯穿全员、全过程、全方位、全要素的系统工程。集团企业的全面预算,具体而言即集团企业筹划和制定总体战略,并根据市场环境和总体战略提出集团及下属企业的战略目标,在此基础上,采用上下结合的模式编制总体预算和其他预算。集团企业拥有对下属企业的预算审批权,并对预算编制、分解、执行的全过程进行监控,及时收集处理各企业反馈的信息,根据预算总目标和预算执行的实际情况,按规定程序适时调整预算,定期对各下属企业的预算执行情况作出分析评估和考核奖罚。

  一、集团化企业实施全面预算管理存在的主要问题

  (一)集团企业采用不同的财务管理模式对全面预算管理有着较大影响

  大型集团企业的一般特征是:母公司与其下属企业之间是以资本关系为基础形成的控制与被控制关系,下属企业具有独立的法人主体地位或者可能下设数量和规模不等的众多非独立法人下属企业。这种企业结构模式对全面预算的实施有很大影响,主要表现为:集团企业体制不适应现代企业管理的需要,财务管理模式容易出现极端化倾向,把握不好“集权”与“分权”的平衡点。要么过度集权,将下属企业视为不具法人地位的附属单位,等同于企业分部,一收就死,下属企业丧失应有的积极性和活力;要么过度分权,重大的控制管理权不恰当地下放到下属企业,一放就乱,使集团企业对下属企业失去控制、管理、协调能力。

  (二)集团企业对企业预算认识缺乏战略性导致预算作用发挥不够

  
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